PENDAHULUAN
PT. Niaga Oriens adalah sebuah
perusahaan pemasaran untuk produk kategori consumer goods seperti minuman
ringan dalam botol, snack dan kue-roti, dan permen yaitu produk-produk yang
usia pemakaianya atau pola konsumsi pemasaranya relatif cepat. Produk-produk
yang dipasarkanya adalah sebagai berikut :
1.
Kelompok minuman :
-
Carbonated softdrink.
-
Syrup.
2.
Kelompok snack :
-
Kacang goreng.
-
Kue, roti, dan aneka permen.
-
Kripik (Paru goreng, usus goreng dan sejenisnya).
Perusahaan
ini berkedudukan di kota jakarta dengan cakupan pemasaran yang cukup luas di
seluruh indonesia. Untuk pengadaan produk, niaga oriens bekerja dengan beberapa
prinsipal utama. Perusahaan pemasaran ini mempunyai skala aktifitas yang
relatif tinggi yaitu dengan pencapain tahunan sebesar Rp. 6 milyar dengan
memperkejakan sejumlah agen dan
salesman. Jumlah agen yang dimiliki adalah 5 yang masing-masing berada di kota
Bandunng, Semarang, Surabaya, Ujung Pandang, dan padang. Sedangkan di
jabodetabek, unuk mencapai distribution coveragenya yang tinggi, sampai dengan
pertengahan tahun 1994, perusahaan menggunakan 6 orang salesman yaitu order
taking salesman dengan kesempatan melakukan juga canvas/direct canvas sesuai
dengan kebutuhan. Dan dalam satu bulan rata-rata nya selama 4 hari atau 20%.
GAMBARAN PEMASARAN
Niaga Oriens
sejak September 1994 memperkejakan 14 orang salesman untuk melayani jabotabek
dengan jumlah outlet 2.179 dari potensi outlet yang kurang lebih 14.000 outlet.
Outlet yang dilayani oleh perusahaan dapat dikategorikan sebagai berikut :
a.
Supermarket / minimarket = 20%
b.
Toko kelontong = 30%
c.
Street Vendor =
30%
d.
Restoran / Rumah makan = 20%
Sedangkan untuk
carbonated softdrink, produk lainya dipasarkan luas ke seluruh indonesia dengan
menggunakan sistem distribusi non direct selling yaitu melalui agen-agen
penjualan / distributor di kota-kota sebagai berikut :
1.
Bandung : untuk wilayah
jawa barat.
2.
Semarang : untuk wilayah
jawa tengah dan DIY.
3.
Surabaya : untuk
wilayah jawa timur, bali dan nusa tenggara.
4.
Ujung Pandang : untuk wilayah
indonesia bagian timur lainya.
5.
Padang : untuk
wilayah sumatera.
Komposisi
hasil penjualan yang diperoleh selama ini menunjukan omzet 45% berasal dari
wilayah DKI / Jabotabek, sedangkan 55% sisanya berasal dari penjualan
distributor atau agen-agen luar kota. Dan selama ini tidak ada keluhan yang
begitu signifikan, namun apabila ada keluhan maka hal ini dapat di tanggapi
secara wajar.
KINERJA PENJUALAN
Manajemen
menilai bahwa kinerja penjualan yang diperoleh saat ini masih jauh dari
memadai. Perusahaan pesaing dengan skala
operasi yang kurang lebih sama berhasil mencatat omzet penjualan tahunan
sebesar sekitar Rp. 12.000.000.000,- sedang perusahaan ini hanya berhasil
mencatat omzet separuhnya atau sekitar Rp. 6.000.000.000,-, manajemen perusahaan
sangat berharap kalau dapat tahun 1995 meningkatkan secara lebih spektakuler
sebesar Rp. 18 milyar, atau paling tidak sejajar dengan pesaingnya yang
setingkat itu. Sementara itu seorang
konsultan, setelah mengevaluasi kinerja para salesman, menilai bahwa optimum
call untuk pelanggan kategori produk ini tidak lebih dari 280 call perbulan
dengan efective call sebesar paling sedikit 60%.
Masalah manajemen berharap agar kinerja perusahaan ini dapat ditingkatkan, hanya saja
mereka ragu apakah NIAGA ORIENS dapat berkinerja hingga mencapai tingkat
seperti yang telah dicapai oleh pesaingnya selama ini? Adapun target penjualan
yang akan dicapai pada tahun 1995 adalah Rp. 18.000.000.000,- Pemecahan Masalah
Strategi Umum Terlepas dari karyawan yang sudah ada, hendaknya manajemen (lebih
khusus manajer SDM) lebih memperhatikan proses perekrutan, terutama bagi
tenaga- tenaga penjualan yang notabene merupakan ujung tombak perusahaan.
Ketika sudah diterima menjadi karyawan, sebaiknya jangan langsung diterjunkan
untuk memasarkan barang, sebaiknya diberikan dulu pelatihan-pelatihan tentang
pemasaran dan bagaimana bergaul dengan baik dalam kepentingan untuk mencari
empati dari pelanggan. Dalam hal perawatan karyawan dan kesejahteraannya
hendaknya juga tidak boleh dilupakan oleh perusahaan supaya mereka dapat
bekerja maksimal bagi perusahaan. Jika ke empat belas karyawan (baik yang sudah
lama ataupun yang masih baru) sudah sehati dan sesuara dengan visi dan misi
perusahaan, maka selanjutnya yang perlu dilakukan adalah memasang adalah
strategi khusus. Berikut akan kami sampaikan upaya-upaya yang harus dilakukan
dalam tujuan untuk mencapai target penjualan Rp. 18.000.000.000,-.
Strategi Khusus Jika perusahaan sudah mampu untuk menjangkau seluruh wilayah
jabotabek dan meningkatkan real call performance, sekarang tinggal mengandalkan
kemampuan berkomunikasi tenaga-tenaga penjualan perusahaan. Diharapkan
pelatihan-pelatihan teknik pemasaran yang baik, yang pernah diperoleh oleh
mereka dapat diaplikasikan dalam dunia perdagangan yang sesungguhnya. Jika
sebelumnya dari 3363 real call performance diperoleh 997 effective call
performance, maka diharapkan seiring meningkatnya tenaga penjualan dan dengan
strategi pembagian wilayah pemasaran, maka diharapakan effective call
performance di tahun 1995 dapat meningkat menjadi minimal 12.000. Effective
call performance dapat ditingkatkan dengan memberikan bonus-bonus pembelian
bagi para outlet.
Kinerja penjualan saat
ini masih jauh dari harapan, dengan benchmark dari perusahaan pesaing dengan
skala operasi yang sama namun berhasil mencatat omzet penjualan tahunan mecapai
sekitar Rp. 12 milyar, sedangkan perusahaan oriens niaga hanya mencatat omzet
penjualan Rp. 6 milyar. Manajemen perusahaan sangat berharap bahwa kinerja
penjualan untuk tahun 2005 akan meningkat 3 kali lipat yaitu menjadi Rp. 18
milyar, atau paling tidak hampir sama dengan pesaingnya yaitu sebesar Rp. 12
milyar. Sementara itu seorang konsultan mengevaluasi kinerja para salesman
niaga oriens dan menilai bahwa optimum call untuk pelanggan kategori produk ini
tidak lebih dari 280 call perbulan dengan efektif call sebesar paling sedikit
60%. Sedangkan optimum call rata-rata persalesman adalah 560 call, dan efektif
call nya 29%. Manajemen dan operational berharap agar kinerja perusahaan dapat
ditingkatkan sehingga dapat membukukan omzet penjualan Rp. 18 milyar. Hanya
niaga oriens ragu apakah dapat mencapai target penjualan tersebut dengan
kinerja yang akan dilakukan kedepan.
KINERJA PRODUK
Pemilik
perusahaan telah menanamkan sahamnya pada beberapa perusahaan pemasok produk
yang dipasarkan niaga oriens. Harapannya, melalui kebijakan ini dapat
ditingkatkan keamanan supply produk sehingga proyeksi pertumbuhan yang
direncanakan dapat dicapai dengan aman. Revenue mix datang dari dua kelompok
utama yaitu kelompok minuman dan kelompok snack diatas, dengan komposisi
sumbangan sebesar 55%:45%. Distribusi produk juga dikomposisikan antara
jabotabek dan non jabotabek masing-masing 45%:55%. Supply produk pada dasarnya
baik dan kinerja produk dilapangan cukup baik dengan bukti hampir tidak ada
keluhan pelanggan mengenai mutu produk. Pernah terjadi satu atau dua keluhan
tetapi dapat diatasi dan mutu produk adalah cukup baik dan bahkan boleh
dibilang paling baik bila dibandingkan dengan semua produk yang ada di pasar.
Para pesaing umumnya khawatir akan mutu produk niaga oriens yang bisa dibilang
memiliki mutu premium. Pada akhir tahu lalu perusahaan menambah beberapa varian
produk baru, yang skala pengadaanya masih dapat ditingkatkan di tahun-tahun
mendatang sepanjang bagian penjualan dapat meningkatkan kinerja penjualanya.
Manajemen menjamin vahwa kesulitan produk harusnya tidak mungkin terjadi karena
adanya hubungan baik dengan beberapa prinsipal lainya yang umumnya mempunyai
produk premium. Dan bahkan pada awal tahun ini perusahaan telah menjadi salah
satu agen penjualan kacang macademia yang sangat terkenal dari australia yang
dijual pada tingkat harga premium. Manajemen bahkan khawatir bila kinerja pemasaran
tidak meningkat, bukan tidak mungkin prinsipal macademia australia akan
berpindah ke distributor yang lain, bila kinerja niaga oriens tidak bisa
agresif. Itulah sebabnya di bulan september yang lalu perusahaan menambah 8
orang salesman baru hingga mencapai jumlah 14 orang dengan cakupan outlet yang
hampir 3.000 outlet.
KINERJA HARGA
Selama
ini tidak pernah ada keluhan mengenai
kebijakan harga yang ditentukan oleh perusahaan. Termasuk pada waktu perusahaan
memasarkan kacang macademia. Pasar relatif menerima produk dengan harga premium
saat ini. Saat ini perusahaan bahkan menjadi lebih bersahabat dengan para
outlet karena potongan harga yang diberikan pada outlet menjadi lebih besar
baik dalam prosentase maupun dalam nilai rupiahnya. Harapanya agar outlet lebih
bersemangat untuk menjual produk ini.
KINERJA PROMOSI
Perusahaan
ini selama ini tampil low profile dengan promosi yang seadanya, artinya bila
diperlukan maka perusahaan akan melakukan beberapa bentuk promosi, itupun
promosi yang dilakukan umumnya promosi below the line. Promosi umumnya
dilakukan didaerah-daerah pasar dimana terjadi penurunan penjualan, atau
penurunan frekwensi repeat buy dari para outlet dan agen penjualan. Promosi
umumnya dilakukan memberikan blind bonus pada para outlet dan hasilnya cukup
positif terbukti dengan meningkatnya
volume selling in pada setiap periode setiap promosi. Sayangnya promosi untuk
mendukung selling out yang relatif kurang bila dibandingkan dengan apa yang
dilakukan oleh pesaing dalam pasar. Manajemen masih berfikir bahwa promosi
jenis ini sangat mahal dan hanya akan dilakukan secara kontinue bila volume
penjualan telah mencapai paling tidak Rp. 10 milyar per tahun. Ada sebuah
pertanyaan yang belum terjawab di benak manajemen dan operasional perusahaan
yaitu mengapa setiap kali terjadi promosi volume penjualan selalu tinggi,
artinya promosi yang ditujukan pada para agen dan outlet selalu efektif
meningkatkan omzet tetapi bulan berikut setelah selesai program promosi (yang
umumnya dalam bentuk bonus paket seperti pengambilan 10 karton tunai mendapat
ekstra 1 karton gratis) umumnya diikuti dengan penurunan volume penjualan yang
sangat signifikan, sehingga dapat disimpulkan bahwa ada yang salah dengan
program promosi atau promosi harus dilakukan sepanjang tahun.
1.1 VISI DAN MISI
Marketing plan yang dilakukan pada niaga oriens ini memiliki tujuan untuk meningkatkan kinerja penjualanya naik 3 kali lipat
menjadi Rp. 18 milyar pertahun atau Rp.1,5 milyar perbulan. Hal ini merupakan
tantangan bagi seluruh jajaran manajemen, terutama pada divisi
marketing/penjualan di niaga oriens, dan hal ini harus dibuktikan melalui berbagai peningkatan
kineja dan tenaga penjualan serta
pelayanan guna mencapai
apa yang menjadi tujuan niaga oriens
saat ini untuk tahun 1995. Untuk mencapai hal ini, pelaksanaan tugas pada tiap
divisi dicantumkan dan dijabarkan dalam visi dan misi yang harus menjadi acuan
bagi seluruh jajaran manajemen dan karyawan niaga oriens.
Visi niaga oriens adalah, “PT. Niaga
Oriens menjadi pemasar consumer product
untuk minuman dan snack dengan penjualan terbesar di Indonesia”
Untuk mewujudkan visi
tersebut, maka dikembangkan misi niaga oriens sebagai berikut:
1. Memuaskan konsumen dengan
menyediakan produk-produk makanan dan
minuman berkualitas
2. Membentuk komunitas karyawan
untuk tumbuh bersama dan mengembangkan kualitas kehidupan, lingkungan kerja dan
pekerjaan para karyawan.
3. Menciptakan kemanfaatan
jangka panjang yang berkesinambungan dalam hubungan antara perusahaan dengan seluruh mitra usaha.
4. Meningkatkan nilai tambah
bagi pemegang saham dengan menjalankan etika bisnis dan pengelolaan perusahaan
yang baik.
Untuk mewujudkan Visi dan melaksanakan Misi diatas, maka seluruh manajemen niaga oriens melaksanakan filosofi sebagai berikut : “Kami memberikan kinerja terbaik dan pelayanan prima, dengan profesionalisme dan disupport
oleh jiwa kepemimpinan yang visioner serta sikap SDM yang baik, maka akan menjadikan kami tim kerja yang solid dalam mencapai tujuan utama organisai.”
1.2 TUJUAN
Tujuan dilakukanya penilaian kinerja ini adalah
untuk mengetahui hasil yang ingin dicapai dan membandingkanya dengan kondisi
pencapain sebelumnya. Berikut
ini adalah pertanyaan penilaian kinerja dari niaga oriens :
1. Untuk mengetahui apakah niaga oriens dapat mencapai target penjualan
tahun 1995 sebesar Rp. 18 milyar dengan pencapain kinerja terbaiknya.
2. Untuk mengetahui apakah niaga oriens bisa memperbaiki kinerja tenaga
penjualya menjadi lebih baik.
3. Untuk mengetahui apakah kinerja
penjualan niaga oriens bisa lebih unggul dari pesaingnya.
1.3
SASARAN
Sasaran
dari niaga oriens adalah untuk mencapai peningkatan penjualan secara signifikan
dengan kenaikan 3 kali lipat yaitu sebesar Rp. 18 milyar.
Untuk
mencapai sasaran tersebut maka diperlukan strategi dan taktik sebagai berikut:
STRATEGI
Strategi
yang dilakukan adalah dengan meningkatkan jumlah penjualan dan memperbaiki
kinerja tenaga penjulanan.
TAKTIK
Taktik yang dilakukan
adalah dengan meningkatkan jumlah outlet share, outlet coverage, jumlah NOA dan
efektif call
1.5. Analisis SWOT
Analisa SWOT terbagi atas 2 bagian yaitu: Analisa
Internal perusahaan dan Analisa Eksternal perusahaan. Analisa internal dan
eksternal perusahaan dijabarkan dengan tetap mengacu kepada visi perusahaan
yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan. Analisa internal
perusahaan terbagi atas dua bagian pokok yaitu analisa yang menggambarkan
kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan. Sedangkan analisa
eksternal perusahaan terbagi atas dua bagian utama yaitu analisa yang menggambarkan
peluang (opportunity) yang dapat dimanfaatkan perusahaan guna meningkatkan
pendapatkan dan analisa ancaman (threat) yang harus segera dicari
penyelesaiannya.
Analisa internal dan eksternal perusahaan dijabarkan dengan tetap mengacu
kepada visi perusahaan yang telah ditetapkan oleh pihak manajemen perusahaan. Analisa internal perusahaan terbagi atas dua bagian
pokok yaitu analisa yang menggambarkan kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) perusahaan.
1. Kekuatan
-
Kesesuaian jenis produk dengan yang dibutuhkan
-
Kesesuaian jumlah produk dengan yang dibutuhkan
-
tidak pernah terjadi kekosongan produk
2. Kelemahan
-
Ketidakkecepatan pelayanan
-
Kesalahan dalam pelayanan
-
Ketidakeramahan pelayanan
-
Karyawan bersungut-sungut
-
Kurang
perhatian atas keinginan konsumen
Analisa eksternal perusahaan terbagi atas dua bagian utama yaitu analisa
yang menggambarkan peluang (opportunity) yang dapat dimanfaatkan perusahaan
guna meningkatkan pendapatkan dan analisa ancaman (threat) yang harus segera
dicari penyelesaiannya.
1. Peluang
-
Meningkatkan produksi bandeng dan memperluas area
penjualan.
2. Tantangan
-
Banyaknya
pesaing yang mulai tumbuh
-
Diferensiasi
produk yang dilakukan pesaing
-
Harga
jual yang terus meningkat
Berdasarkan data pendukung diatas
telah dianalisis secara eksternal dan internal (SWOT) dapat dilihat pada gambar
dibawah ini :
Berdasarkan gambar diatas diketahui
bahwa posisi perusahaan berada di daerah kuadran I (0,6, 0,667) yaitu
Pertumbuhan. Posisi pada kuadran ini disebabkan kelemahan internal berhasil
diatasi, sementara dukungan eksternal sangat kuat. Konsekuensinya perencanaan
jangka panjang PT. Niaga Orient harus bersikap agresif dalam memilih grand
strateginya.
PERENCANAAN
2.1
Deskripsi Rencana
Pengembangan Wilayah
Untuk
deskripsi rencana pengembangan wilayah / manajemen teritori, niaga oriens
mempunyai lagging / sasaran yang ingin di capai dan dengan leading /
proses-prosesnya sebagai berikut :
-
Persentase pencapaian outlet share yang semula dari 11% menjadi 33%.
-
Persentase pencapaian outlet coverage yang semula dari 19% menjadi 57%.
2.2
Deskripsi Rencana
Strategi Selling-In
Untuk
deskripsi rencana strategi selling in, maka niaga oriens menetapkan lagging /
sasaran yang ingin di capai dan dengan leading / proses-prosesnya sebagai
berikut :
-
Persentase pertumbuhan efektif call dari semula 29% menjadi 90%.
-
Jumlah pertumbuhan volume unit penjualan yang semula 0,2 milyar perbulan
menjadi 0,7 milyar perbulan.
-
Jumlah pertumbuhan volume unit penjualan agen yang semula 0,3 milyar
perbulan menjadi 0,8 milyar perbulan.
2.3 Deskripsi Rencana
Pengembangan Tenaga Penjualan
Untuk
deskripsi pengembangan tenaga penjualan / sales force development, maka niaga
oriens menetapkan lagging / sasaran yang ingin di capai dan dengan leading /
proses-prosesnya sebagai berikut :
a. Persentase peningkatan
produktifitas dari tenaga penjualan semula 97,7% menjadi 100%.
b. Jumlah Diklatman (pendidikan dan
pelatihan salesman) per bulan dari semula tidak ada sama sekali menjadi paling
tidak 1 kali.
2.4 Deskripsi kebutuhan input untuk pelaksanaan rencana kerja
Deskripsi
kebutuhan input untuk pelaksanaan rencana kerja antara lain adalah dengan
mengadakan scorecard penilaian kinerja terlebih dahulu. Dan kemudian niaga
oriens melakukan perbaikan melaui score card kinerja yang di rancang ini.
2.5
Scorecard Rencana Penjualan
Dalam pengukuran kinerja diperlukan
penilaian yang tepat, dikarenakan
kinerja merupakan sebuah konsep yang sulit, baik definisi dan pengukurannya.
Tujuan dilaksanakannya pengukuran niaga oriens adalah agar supaya dapat membandingkan pencapaian
kinerja niaga oriens sekarang dengan pencapaian kinerja tahun sebelumnya atau pencapaian yang
diraih oleh perusahaan pesaing yang sama. Dengan mengetahui kondisi kinerja, maka program studi dapat melakukan perbaikan kinerja dan
revisi atas kebijakan-kebijakan yang tidak relevan sehingga pencapaian dimasa
yang akan datang akan lebih baik. Sementara itu, Beal (2000) dan Li &
Simerly (1998) mengatakan bahwa, “pengukuran kinerja merupakan sesuatu yang
komplek dan merupakan tantangan besar bagi para peneliti karena sebagai sebuah
konstruk, kinerja bersifat multidimensional. Oleh karena itu, pengukuran
kinerja dengan menggunakan dimensi pengukuran tunggal tidak mampu memberikan
pemahaman yang komprehensif”.
2.6.1 Rumusan Grand Strategy
Dalam
rumusan grand strategi, maka yang dilakukan adalah menetukan apa saja strategi
kedepan yang harus dilakukan dan apa saja prioritas yang ingin dicapai niaga
oriens dalam tahun 1995. Dalam hal ini, niaga oriens menetapkan grand
strategi sebagai berikut:
“Menjadi market leader dengan omzet 18M pada tahun 1995 atau 1,5M
perbulan”
Rumusan strategi tersebut menjadi strategic objectives
atau tujuan strategik yang ingin di capai oleh niaga oriens pada tahun 1995.
2.6.2 Rantai
Nilai Kegiatan Pemasaran Yang Strategis
SCORECARD
RENCANA PEMASARAN
STRATEGIC OBJECTIVE
|
LAGGING PERFORMANCE INDICATOR
|
LEADING PERFORMANCE INDICATOR
|
M
|
EP
|
T
|
M
|
EP
|
T
|
Manajemen teritori
|
%Outlet share
|
11
|
33
|
∑NOA
|
3.9
|
11
|
|
|
|
|
∑Jmlh agen potensial
|
5
|
8
|
|
% outlet coverage
|
19
|
57
|
∑Jmlh outlet beli ruin
|
303
|
909
|
Selling in manajemen
|
%Effective call
|
29
|
90
|
∑ Review Rute /mggu
|
1
|
4
|
|
|
|
|
∑ Review potensi beli / bln
|
1
|
4
|
|
|
|
|
∑ program promosi
|
0
|
1
|
|
|
|
|
∑ training Produk &prospek
|
1
|
4
|
|
Jml Vol unit pjualn agen (M)/bln
|
0.3
|
0.8
|
Jml Outlet Luar kota
|
1902
|
2100
|
|
Jml Vol unit pjualn (M)/bln
|
0.2
|
0.7
|
Jml Outlet A
|
312
|
936
|
|
|
|
|
Jml Outlet B
|
467
|
934
|
|
|
|
|
Jml Outlet C
|
467
|
934
|
|
|
|
|
Jml Outlet D
|
312
|
400
|
SFD
|
%Produktivitas tng penj.
|
97,7
|
100
|
%prof.tng pnj. Kategori A
|
10
|
25
|
|
|
|
|
%prof.tng pnj. Kategori B
|
20
|
30
|
|
|
|
|
%prof.tng pnj. Kategori C
|
30
|
25
|
|
|
|
|
%prof.tng pnj. Kategori D
|
40
|
20
|
|
Diklatman/bln
|
0
|
1
|
∑ pelatihan hardskill/bln
|
0
|
1
|
|
|
|
|
∑ soft skill/bln
|
0
|
1
|
Untuk strategic objective manajemen
teritori, di sini terdapat dua laggin performance indicator yaitu persen
outlate share dan persen outlate coverage.
Untuk mencapai peningkatan persentase
outlate share yang dimiliki dari 11% menjadi 33%, maka niaga oriens melakukan
dua hal, yaitu yang pertama dengan penambahan jumlah NOA dari 3,9% menjadi 11%,
dan yang kedua dengan melakukan penambahan jumlah agen potensial dari awalnya 5
agen menjadi 8 agen.
Sedangkan untuk meningkatkan persentase
outlate coverage dari semula 19% hingga targetnya agar tercapai 57%, maka niaga
oriens melakukan peningkatan jumlah outlet beli rutin dari yang semula hanya
303 outlet hingga menjadi 909 outlet perbulanya.
Dengan lagging dan
leading tersebut, diharapkan niaga oriens dapat memperkuat posisi manajemen
teritorinya sehingga meningkatkan nilai penjualan hingga target 18 M pada tahun
1995 dapat tercapai.
Dalam strategic
objective untuk selling manajemen ini, untuk dapat tercapainya penjualan di
tahun 1995 sebesar 18 M, niaga oriens mempunyai 3 lagging/tujuan yang ingin di
capai di selling manajemen ini, yaitu meningkatkan persentase efektif call,
meningkatkan jumlah volume unit penjualan (M) per bulan, dan meningkatkan
jumlah volume unit penjualan agen (M) perbulan.
Untuk peningkatkan
persentase efektif call dimana posisi nya sekarang berada di 29% hingga bisa
tercapai targetnya menjadi 90% dan jumlah volume unit penjualan agen perbulan
(M) perbulan dari semula hanya 0,3M hingga menjadi 0,7M, maka niaga oriens
melakukan penambahan jumlah outlet luar kota dari semula yang berjumlah 1902
outlet hingga menjadi 2100 outlet.
Sedangkan untuk meningkatkan jumlah volume unit
penjualan (M) per bulan dari yang semula 0,2M hingga menjadi 0,7M.
Strategic
objective sales force development ini mempunyai 2 lagging yaitu persentase
produktifitas tenaga penjualan dan jumlah diklatman perbulan.
Untuk peningkatan persentase produktifitas
tenaga penjualan dari semula 97,7% menjadi 100%, Sedangkan yang kedua adalah
peningkatan jumlah pendidikan dan pelatihan tenaga salesman perbulan dari
semula yang tidak ada hingga menjadi paling tidak 1 kali, untuk mendukung
tujuan tersebut maka diperlukan peningkatan jumlah pelatihan hardskill per
bulan dari semula tidak ada hingga menjadi 1 kali perbulan dan peningkatan
jumlah pelatihan perbulan yang semula juga tidak ada hingga menjadi 1 kali per
bulan.
2.7 SCORECARD
DEFINISI KINERJA LAGGING DAN LEADING INDIKATOR
Untuk dapat memaksimalkan performance lagging dan
leading indicator, maka diperlukan pembobotan dari masing-masing faktor
sehingga dalam setiap pencapain kinerja dapat di ukur dan di nilai sehingga
tujuan akhir untuk dapat mencapai lagging dan leading indicator dapat
terealisasikan. Dalam merealisakan bobot dari masing-masing kinerja factor,
baik dari lagging factor dan leading factor, artinya disini perlu didefinisikan
kedalam penilaian kerja yang tergolong sangat baik, baik, sedang, kurang, dan
sangat kurang, hal ini dapat di lihat dari definisi kerja baik dari lagging
factor dan leading factor.
SCORECARD DEFINISI KINERJA LAGGING PERFORMANCE
INDICATOR
INDIKATOR
KINERJA
|
Target
|
BBT
|
SB
(5)
|
B
(4)
|
S
(3)
|
K
(2)
|
SK
(1)
|
%Outlet share
|
33
|
0.15
|
33
|
25
|
20
|
17
|
11
|
% outlet
coverage
|
57
|
0.15
|
70
|
55
|
40
|
25
|
10
|
%Effective call
|
90
|
0.1
|
100
|
80
|
60
|
40
|
20
|
Jml Vol unit pjualn (M)/bln
|
0.7
|
0.25
|
0.9
|
0.7
|
0.5
|
0.3
|
0,1
|
Jml Vol unit
pjualn agen (M)/bln
|
0.8
|
0.2
|
0.9
|
0.7
|
0.5
|
0.3
|
0.1
|
%Produktivitas
tng penj.
|
100
|
0.1
|
100
|
98
|
96
|
94
|
92
|
Diklatman/bln
|
1
|
0.05
|
4
|
3
|
2
|
1
|
0
|
TOTAL
|
|
1,0
|
|
|
|
|
|
SCORECARD DEFINISI KINERJA LEADING PERFORMANCE
INDICATOR
INDIKATOR
KINERJA
|
Target
|
BBT
|
SB(5)
|
B (4)
|
S(3)
|
K(2)
|
SK(1)
|
∑NOA
|
11%
|
0.025
|
15
|
12
|
9
|
6
|
3
|
∑Jmlh agen
potensial
|
8
|
0.2
|
10
|
8
|
6
|
4
|
2
|
∑Jmlh outlet
beli rutin
|
909
|
0.05
|
1000
|
800
|
600
|
400
|
200
|
∑ Review Rute
/mggu
|
4
|
0.05
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
∑ Review potensi
beli / bln
|
4
|
0.05
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
∑ program
promosi
|
1
|
0.025
|
5
|
4
|
3
|
1
|
0
|
∑ training
Produk &prospek
|
4
|
0.05
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
Jml Outlet A
|
936
|
0.15
|
1000
|
800
|
600
|
400
|
200
|
Jml Outlet B
|
934
|
0.05
|
1000
|
800
|
600
|
400
|
200
|
Jml Outlet C
|
934
|
0.025
|
1000
|
800
|
600
|
400
|
200
|
Jml Outlet D
|
400
|
0.025
|
500
|
400
|
300
|
200
|
100
|
Jml Outlet Luar
kota
|
2100
|
0.025
|
2500
|
2000
|
1500
|
1000
|
500
|
%prof.tng pnj.
Kategori A
|
25
|
0.1
|
25
|
20
|
15
|
10
|
5
|
%prof.tng pnj.
Kategori B
|
30
|
0.025
|
30
|
25
|
20
|
15
|
10
|
%prof.tng pnj.
Kategori C
|
25
|
0.025
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
%prof.tng pnj.
Kategori D
|
20
|
0.025
|
5
|
10
|
15
|
20
|
25
|
∑ pelatihan hardskill/bln
|
1
|
0.05
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
∑ soft skill/bln
|
1
|
0.05
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
TOTAL
|
|
1,0
|
|
|
|
|
|
Setelah membuat kriteria dari masing-masing factor (disini dari lagging
dan leading factor), maka di breakdown ke dalam sebuah audit kinerja dari
masing-masing factor tersebut, hal ini dapat kita lihat dalam table dari
masing-masing factor tersebut:
SCORECARD
AUDIT KINERJA LAGGING PERFORMANCE
INDICATOR
INDIKATOR
KINERJA
|
TARGET
|
REALISASI
|
BOBOT
|
KINERJA
|
INDEX KINERJA
B x K
|
KINERJA PUNCAK
(max 5)
|
GAP
(%)
|
%Outlet share
|
33
|
11%
|
0.15
|
1
|
0.15
|
0.75
|
80
|
% outlet
coverage
|
57
|
19%
|
0.15
|
1
|
0.15
|
0.75
|
80
|
%Effective call
|
90
|
29
|
0.1
|
1
|
0.1
|
0.5
|
80
|
Jml Vol unit pjualn (M)/bln
|
0.7
|
0.2
|
0.25
|
1
|
0.25
|
1.25
|
80
|
Jml Vol unit
pjualn agen (M)/bln
|
0.8
|
0.3
|
0.2
|
2
|
0.4
|
1.0
|
20
|
%Produktivitas
tng penj.
|
100
|
97,7%
|
0.1
|
3
|
0.3
|
0.5
|
40
|
Diklatman/bln
|
1
|
0
|
0.05
|
1
|
0.05
|
0.25
|
80
|
TOTAL
|
|
|
1,0
|
|
1.4
|
5,0
|
|
DOCS = Degree
of Compliance to the Standard
(3,1/5,0)x
100 %
|
|
SCORECARD AUDIT KINERJA LEADING PERFORMANCE INDICATOR
INDIKATOR KINERJA
|
TARGET
|
REALISASI
|
BOBOT
|
KINERJA
|
INDEX KINERJA
|
KINERJA PUNCAK
|
GAP
(%)
|
∑NOA
|
11%
|
3.9%
|
0.025
|
1
|
0.025
|
0.125
|
80
|
∑Jmlh agen potensial
|
8
|
5
|
0.2
|
2
|
0.4
|
1.0
|
50
|
∑Jmlh outlet beli rutin
|
909
|
303
|
0.05
|
1
|
0.05
|
0.25
|
50
|
∑ Review Rute /mggu
|
4
|
1
|
0.05
|
1
|
0.05
|
0.25
|
50
|
∑ Review potensi beli /
bln
|
4
|
1
|
0.05
|
1
|
0.05
|
0.25
|
50
|
∑ program promosi
|
1
|
0
|
0.025
|
1
|
0.025
|
0.125
|
80
|
∑ training Produk &prospek
|
4
|
1
|
0.05
|
1
|
0.05
|
0.25
|
80
|
Jml Outlet A
|
936
|
312
|
0.15
|
1
|
0.15
|
0.75
|
80
|
Jml Outlet B
|
934
|
467
|
0.05
|
2
|
0.1
|
0.25
|
60
|
Jml Outlet C
|
934
|
467
|
0.025
|
2
|
0.05
|
0.125
|
60
|
Jml Outlet D
|
400
|
312
|
0.025
|
3
|
0.05
|
0.125
|
60
|
Jml Outlet Luar kota
|
2100
|
1902
|
0.025
|
3
|
0.075
|
0.125
|
40
|
%prof.tng pnj. Kategori A
|
25
|
10
|
0.1
|
2
|
0.2
|
0.5
|
60
|
%prof.tng pnj. Kategori B
|
30
|
20
|
0.025
|
3
|
0.075
|
0.125
|
40
|
%prof.tng pnj. Kategori C
|
25
|
30
|
0.025
|
1
|
0.025
|
0.125
|
80
|
%prof.tng pnj. Kategori D
|
20
|
40
|
0.025
|
2
|
0.05
|
0.125
|
60
|
∑ pelatihan hardskill/bln
|
1
|
0
|
0.05
|
1
|
0.05
|
0.25
|
80
|
∑ soft skill/bln
|
1
|
0
|
0.05
|
1
|
0.05
|
0.25
|
80
|
TOTAL
|
|
|
1.0
|
|
1,525
|
5,0
|
|
DOCS
|
69,5%
|
Leading factor dang
lagging factor telah di breakdown ke dalam bentuk skala dan ukuran dari range
kriteria (sangat baik, baik, sedang, kurang, dan sangar kurang), maka dari DOCS
leading dan DOCS lagging kita membuat neraca kinerja, dari neraa kinerja kita dapat
mengintepretasikan kinerja dari
masing-masing factor, dan bentuk dari intepretasi dapat dilihat pembahsannya,
neraca kinerja tersebut dapat di lihat pada gambar di berikut ini.
Dengan menganalisis Neraca Kinerja, maka Manajemen Niaga
Orients dapat mengetahui:
- Apakah semua
proses pengelolaan (Leading) telah berjalan dengan baik.
- Apakah output
pengelolaan (Lagging) telah dicapai dengan baik.
- Apakah proses
telah dikelola secara sinkron untuk menghasilkan output.
Bila proses pengelolaan telah berjalan dengan baik, tetapi hasil
(Lagging Indicator) masih kurang baik, maka diduga penyebabnya adalah faktor
eksternal
KESIMPULAN
Niaga oriens perlu untuk
melakukan usaha dalam peningkatan jumlah NOA, penambahan jumlah agen potensial,
menambah jumlah outlet yang rutin melakukan pembelian, melakukan review rute
per minggu, review potensi beli per bulan, menambah jumlah program promosi,
menambah jumlah training produk dan prospek, meningkatkan jumlah outlet
kategori (A,B, C, D), menambah jumlah outlet yang berada di luar kota,
meningkatkan jumlah presentase salesman kategori A dan B, dan menurunkan jumlah
salesman kategori C dan D, dan peningkatan jumlah training softskill, hardskill
untuk salesman, Benchmarking dengan perusahaan lain dan melakukan brain
storming.
PT. Niaga Oriens juga tetap
memperhatikan kemampuan tenaga penjualan dalam berpresentasi, kemampuan menyediakan informasi, kemampuan
menyelesaikan masalah, profesionalisme kerja dan ketepatan memenuhi waktu
pengiriman dan ketepatan jumlah produk yang diminta. Keterpaduan
kemampuan tenaga penjualan dalam
menjalankan fungsi-funfsi strategi pelayanan Niaga Oriens seperti ; frekuensi kontak bisnis atau kunjungan (call), sistem
pembayaran, kebijakan retur dan penjualan(sales) yang dilakukan oleh perusahaan
melalui para tenaga penjualannya akan mampu mempengaruhi keputusan perusahaan
pembeli (outlet rekanan) untuk membeli produk PT. Niaga Oriens.
